Daniel Rago, líder sênior de RM na Cargill, ressalta a importância dos dados e da tecnologia

29 de Abril de 2022

Rago acompanhou a implementação do Revenue Management em diferentes empresas e comenta o processo de digitalização da área na Cargill

A trajetória profissional de Daniel Bannwart Rago começou pelo interesse em aprender e pela vontade de trabalhar com novos desafios, colaborando com empresas de familiares ainda na adolescência. Hoje, Diretor Associado de Strategic Revenue Management para Cargill Foods, Rago carrega uma compreensão profunda dos processos de Revenue Management e pricing em negócios B2B e B2C.

Com mais de 15 anos de experiência estratégica em diversas áreas, Daniel se caracteriza por ser movido por desafios e não ter medo de arriscar na busca por crescimento e aprendizado. Foi moldado por empresas de varejo e indústrias de bens de consumo rápido, como Johnson & Johnson, Pão-de-Açúcar e Pepsico, além de uma experiência com uma empresa familiar que lhe concedeu uma visão holística de negócio e a compreensão das dores de dono.

Depois de ter trabalhado em áreas como planejamento estratégico e marketing, Daniel saiu da área de pricing para a de Revenue Management, acumulando experiência desde a estratégia até a operação. Acompanhou a implementação do setor em diferentes empresas, incluindo a Cargill, onde o desafio atual é tornar os processos cada vez mais data driven com a ajuda de algoritmos específicos.

Em entrevista ao Aprix Journal, Daniel Bannwart Rago compartilha as lições aprendidas ao longo de sua trajetória e aponta os caminhos para o futuro do Revenue Management que estão sendo trilhados agora. Confira!

 

Aprix Journal — Quais são os principais desafios do Revenue Management em uma indústria de bens de consumo rápido?

Daniel Bannwart Rago — Eu identifico dois grandes desafios, um na parte organizacional e outro na parte técnica. Na parte organizacional, o principal desafio é provar que Revenue Management é uma disciplina necessária. Ainda tem pouquíssimo conhecimento difundido sobre os benefícios de ter uma área específica e pessoas especializadas para esse processo. Quando você vai implementar uma área de RM, muitos dos pontos de atrito são porque você acaba tirando poder e atividades de outras. Tendo isso implementado, há o desafio de que a área seja o mais isenta e autônoma possível, independentemente de a quem ela responde. Por último, RM precisa deixar de ser visto como pricing. RM não se limita a pricing, esse é um estigma que precisamos deixar.

 

"A área de RM não pode ser uma área operacional; ela precisa ser um business partner do negócio. Precisa, em um nível de maturidade mais avançado, conseguir influenciar decisões de longo e médio prazo."

 

Na parte técnica, é uma área muito nova no mercado, e por isso é difícil encontrar profissionais qualificados e com experiência. Estamos construindo esses profissionais agora. É uma matéria muito complexa, você precisa entender de tudo, o bastante para poder fazer um Revenue Management correto e que entregue valor. Tem mais um ponto que é a disponibilidade e o acesso a dados. É muito importante entender o que aconteceu no passado e fazer projeções para o futuro para poder fazer recomendações confiáveis. Por último, existem pouquíssimas ferramentas que conseguem atender RM de ponta a ponta.

 

 Em letras azuis sobre um fundo branco, se lê, em letras azuis: "Tendências de Pricing e Precificação Dinâmica! Compilado de materiais, curiosidades e entrevistas com especialistas na área de pricing". Abaixo, em um retÂngulo amarelo, se lê "baixe o e-book".


Aprix Journal — Falando especificamente sobre pricing, quais fatores são necessários para uma estratégia robusta nas empresas de bens de consumo rápido?

Daniel Bannwart Rago — É preciso desenhar uma estratégia de atratividade e de competitividade para o seu público-alvo. Esse é o ponto de partida. E é importante que, dentro dessa estratégia, exista uma consistência na proposta de valor. Por isso, é fundamental entender quais atributos são valorizados em cada produto para ter vantagem competitiva. A partir do momento em que você entende qual é o preço para o consumidor final que você quer ter — e isso deve ser regionalizado — você precisa entender como o produto chega para o shopper (route to market). E o terceiro ponto é o entendimento do papel de cada produto para a companhia e quais são os objetivos de cada categoria. Com esses três pilares conectados você consegue construir uma estratégia robusta de pricing, inclusive de longo prazo.

 

Aprix Journal — Como a Cargill usa tecnologia e dados para simplificar processos na precificação?

Daniel Bannwart Rago — Na Cargill, há três anos, começamos uma agenda muito forte de digitalização, onde começamos a criar datalakes integrando diversas informações com novas ferramentas. Dentro da área de pricing, criamos um algoritmo específico que nos ajuda a tomar decisões. Cruzamos diversas variáveis, identificamos quais são as mais relevantes para a área de RM, para, em um segundo momento, criar um algoritmo que, de maneira mais automatizada, nos traz recomendações mais claras. Ainda estamos em fase de test and learn, mas já estamos colhendo ótimos frutos.

 

Aprix Journal — Como avalia o uso de tecnologias de Inteligência Artificial? Como elas podem contribuir para melhorar a precificação?

Daniel Bannwart Rago — Acho que vai ser uma evolução automática desse processo. Em alguns segmentos de mercado isso já está acontecendo, como aviação e hotelaria. No setor de bens de consumo, ainda estamos um pouco distantes de onde podemos chegar, mas estamos no caminho. Eu não acredito que as decisões serão 100% tomadas por uma IA, porque o processo de precificação tem um grande peso de variáveis subjetivas. Eu não vejo, ainda, como um modelo inteligente conseguiria capturar isso. Mas acredito que, nesse primeiro momento, a IA vai ajudar a desenvolver melhores algoritmos e a trazer mais inteligência e agilidade para o processo, gerando insights que uma pessoa não conseguiria enxergar.

  


 

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