Durante o Aprix Connect 2023, o painel “Como criar uma cultura de RGM na sua companhia” discutiu os diferentes estágios da cultura de RGM nas empresas. Nesse contexto, as mudanças culturais refletem, também, o nível de maturidade no pricing das empresas, disciplinas intrinsecamente correlatas.
Além disso, o painel foi composto por Jose Inacio Neto, diretor de RGM na L’Oréal, Rafael Coufal, diretor de RGM na Ambev e Fernando Henrique Martins, atualmente vice-presidente de Estratégia Comercial na Bimbo Brasil, e mediado pela consultora e especialista em pricing, colunista do Aprix Journal, Ana Efigênia Souza Barros.
A partir dessas discussões, confira, a seguir, os principais insights apresentados durante o painel.
No cenário corporativo atual, a transformação da área de Revenue Growth Management (RGM) em uma cadeira de diretoria pode ser a chave para a maximização de receita. Especialistas destacam a importância de alinhar as estratégias de pricing com outros departamentos da empresa, oferecendo insights para implementar práticas eficazes de RGM e impulsionar o crescimento sustentável. A governança organizacional é essencial para a cultura de RGM, garantindo o alinhamento de metas e decisões. Neste artigo, exploraremos as principais alavancas culturais para essa transformação.
A importância da cultura na área de RGM
A cultura é o elemento final na implementação da área de RGM. Sem ela, a organização pode perder em dois anos o que conquistou nos últimos três. Por isso, a implementação da cultura depende de sinais claros e consistentes. Nesse cenário, especialmente no anos de 2024-25, as decisões diárias serão cruciais para gerar resultados, especialmente em tempos de crise.
Nesse sentido, a criação de uma cultura de RGM é baseada em resiliência, disciplina e persistência. Embora a área de RM sofra impactos de outras frentes do negócio, o foco deve permanecer na otimização da receita e na maximização do lucro. Assim, persistir com os projetos e ter paciência para colher os resultados mostra-se fundamental. A disciplina, por sua vez, consolida-se como uma credencial de credibilidade em RM, exigindo a compreensão dos desafios, a correção de rumos quando necessário e, sobretudo, a manutenção da estratégia.
Por fim, uma cultura de RGM envolve a integração de práticas específicas voltadas à otimização dos resultados da empresa. Nesse papel, é essencial atuar como agregadores de valor. Entre essas iniciativas, destacam-se a revisão constante das estratégias de marca e a discussão recorrente das políticas de preços. Esse conjunto de inputs, gerado pela área de RGM, é único e consolida um lugar de fala estratégico dentro da tomada de decisão empresarial.
A jornada da mudança cultural
Mudar a cultura é uma jornada contínua. Como o DNA das empresas tende a retornar à sua configuração original, o alinhamento entre as áreas torna-se indispensável. Caso contrário, não adianta falar em margem se o diretor comercial estiver sendo cobrado por volume. Diante desse cenário, metas e incentivos precisam caminhar na mesma direção para evitar conflitos. Em termos práticos, transformar a cultura de uma empresa começa, sobretudo, pela revisão dos incentivos.
Sob essa perspectiva, RGM deve ser entendido como um way of working. Em mercados maduros, a cultura de RGM permeia toda a organização, e isso leva anos para acontecer. Ainda assim, iniciar processos estruturados representa um fator de mudança significativo. Embora ferramentas e análises sejam sedutoras, é essencial traduzi-las para a linguagem dos stakeholders e direcioná-las à resolução de problemas reais. Nesse sentido, RGM precisa integrar o plano promocional, contribuindo com inputs de rentabilidade e elasticidade e participando de forma efetiva de todo o processo.
Legados e perspectivas futuras
De fato, um dos legados mais importantes da área de Revenue é sua participação em todas as decisões, independentemente do tópico. Além disso, no futuro, algoritmos, machine learning e IA serão inevitáveis, constituindo o próximo legado da geração. O grande objetivo, portanto, é que a área de Revenue possa ser removida da organização sem que a operação seja afetada, demonstrando que a cultura de RGM nas empresas está solidamente enraizada.
Consequentemente, transformar a área de RGM em uma cadeira de diretoria exige uma mudança cultural profunda e sustentada. Nesse processo, resiliência, disciplina e persistência se mostram fundamentais, assim como a integração de práticas específicas e a criação de incentivos alinhados. Logo, ao adotar RGM como um way of working, as empresas asseguram que a cultura de RGM nas empresas permeie toda a organização, consolidando um legado duradouro e impulsionando o crescimento sustentável.
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