A presença feminina em cargos de liderança tem ganhado espaço no mercado brasileiro, da indústria ao comércio, das finanças ao campo. Esse movimento acompanha uma mudança mais ampla nas corporações e ajuda a colocar o Brasil entre os países com maior nível de empreendedorismo feminino, segundo o Global Entrepreneurship Monitor (GEM).Esse avanço, porém, não ocorre de forma linear, sobretudo na conjuntura global. O estudo 2026 State of Women in Leadership, do LinkedIn, mostra que, após quase uma década de crescimento consistente na participação de mulheres em posições de liderança, o ritmo dessa evolução perdeu força. Atualmente, as mulheres representam 44% da força de trabalho global, mas ocupam apenas 31% dos cargos de liderança, considerando posições de vice-presidência e C-level. Dados do mesmo estudo do LinkedIn indicam que, no Brasil, depois de anos de crescimento, a participação feminina em cargos de liderança permaneceu praticamente estável no último triênio.
À medida que mais mulheres passam a ocupar posições estratégicas, também se tornam mais visíveis os limites desse avanço, especialmente nos níveis mais altos de liderança. O desafio, então, torna-se entender em quais etapas da trajetória profissional a evolução perde impulso e, principalmente, o que tem permitido que algumas mulheres avancem e conquistem mais espaços. Paralelamente, mesmo com a presença feminina em cargos de liderança ainda menor do que poderia, novas trajetórias mostram que competência, visão de negócio e protagonismo vêm abrindo espaço e mudando essa realidade. Para aprofundar a discussão e marcar o encerramento da curadoria ‘Vozes de mulheres que lideram o RGM’, realizada ao longo do mês de março pela Aprix, este artigo é dedicado à presença e à liderança feminina. Nele, Maria Flávia Merola (Arcor), Ana Efigênia Souza Barros (PricingCast), Fernanda Barrocal (Kraft Heinz), Thays Siqueira Gomes (Danone), Fernanda Kempfer (Vibra Foods) e Juliana Benjamin (Pernod Ricard) compartilham experiências, decisões estratégicas e reflexões sobre os caminhos possíveis para quem constrói, todos os dias, a evolução do RGM dentro das organizações.
Boa leitura!
Os desafios estruturais que mulheres ainda enfrentam nas empresas
Para as mulheres, o desafio não se limita à área em que estão inseridas, mas se estende ao mercado de trabalho como um todo, começando antes mesmo da consolidação em posições de liderança. Ele se torna claro tanto no baixo índice de oportunidades de promoção quanto nas diferenças de reconhecimento e valorização do trabalho realizado. Um boletim do Dieese revela que mulheres em cargos de liderança recebem, em média, cerca de R$ 40 mil a menos por ano em comparação com homens que ocupam a mesma função. O dado evidencia que, além de ampliar a presença feminina nesses espaços, ainda é necessário enfrentar barreiras estruturais que persistem dentro das organizações. Outro indicador importante aparece no estudo Women in the Workplace 2025, da McKinsey em parceria com a Lean In. Segundo a pesquisa, para cada 100 homens promovidos ao primeiro nível de gestão, apenas 93 mulheres alcançam essa mesma posição. Embora a diferença pareça pequena à primeira vista, ela revela um ponto crítico: a desigualdade tende a se estabelecer já nas primeiras etapas da trajetória de liderança. Quando menos mulheres são promovidas para posições iniciais de gestão, cria-se um desequilíbrio estrutural.
Como consequência, mesmo que nos níveis seguintes as taxas de promoção entre homens e mulheres se tornem equivalentes, o número reduzido de ingressos na trilha de liderança feminina limita sua presença nas posições mais altas. Assim, o déficit inicial tende a se perpetuar ao longo do tempo, tornando mais difícil equilibrar a representatividade nos níveis mais elevados das organizações. Ao mesmo tempo, diferentes estudos apontam que ampliar essa presença feminina na liderança não é apenas uma questão de equidade, mas também de desempenho organizacional. O Panorama Mulheres 2025, do Instituto Talenses Group em parceria com o Insper, mostra que empresas com mais mulheres em posições de liderança tendem a apresentar melhores resultados financeiros, além de maior competitividade e capacidade de adaptação. Com isso, trajetórias individuais ajudam a ilustrar como essa transformação acontece na prática.
O que impulsiona (e ainda limita) a chegada de mulheres ao C-suite
Fernanda Barrocal, CFO da Kraft Heinz, faz parte do grupo de mulheres que chegou ao C-level, e tem clareza sobre os fatores que sustentaram seu caminho até essa posição. Para ela, cultura organizacional e desenvolvimento contínuo são dois pilares fundamentais para manter a motivação e o crescimento profissional. Sobre o primeiro, Barrocal relata que, nas empresas em que trabalhou, “sempre houve um balanço muito positivo em alavancar as relações humanas, incentivo para propor ideias, espaço para aprender com os erros e lideranças que valorizam”. O segundo pilar é igualmente estratégico: profundidade técnica aliada à curiosidade por temas que vão além da própria área. Essa combinação, de acordo com ela, é o que permite que a profissional passe a influenciar ativamente decisões em diferentes frentes da organização.
Embora trajetórias como a de Barrocal evidenciem caminhos possíveis para mulheres que chegam ao C-suite, os dados mostram que essa ainda não é a realidade predominante no ecossistema de negócios. Há uma década, empresas de base tecnológica fundadas exclusivamente por mulheres representavam 4,4% do mercado. Hoje, esse índice alcança 4,7%, um crescimento de apenas 0,3 ponto percentual em dez anos, segundo o Female Founders Report 2021, elaborado pelo Distrito em parceria com Endeavor e B2Mamy. A desigualdade também aparece no acesso ao capital. Em 2020, apenas 0,04% dos mais de US$ 3,5 bilhões investidos no Brasil foram destinados a negócios liderados exclusivamente por mulheres. Quando se observa com mais profundidade a dinâmica dessas empresas, analisando quantas mulheres conduzem pitches, ocupam o cargo de CEO ou participam ativamente das decisões estratégicas, o número de protagonistas femininas tende a diminuir ainda mais. O cenário revela que ampliar a presença de mulheres em posições de liderança e fortalecer sua participação na tomada de decisões ainda é um desafio relevante para o ecossistema.
Entre trabalho, cuidado e liderança
A desigualdade de gênero também se manifesta na divisão entre carreira e trabalho doméstico. Em média, mulheres dedicam cerca de dez horas semanais a mais do que os homens a tarefas de cuidado e atividades não remuneradas. Essa sobrecarga tem reflexo contínuo na participação no mercado de trabalho: ainda hoje, apenas pouco mais da metade das mulheres está empregada ou em busca de trabalho, com taxas de participação de 52% entre mulheres negras e 54% entre mulheres brancas, enquanto entre os homens esse índice chega a aproximadamente 75%, segundo dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). As diferenças não se limitam ao acesso ao trabalho, mas moldam as condições em que mulheres constroem suas carreiras até a liderança.
O quadro reflete uma herança histórica em que o ambiente corporativo foi moldado para associar comando, autoridade e tomada de decisão ao universo masculino. Nesse contexto, desenvolver clareza de prioridades e postura equilibrada torna-se parte essencial da jornada de crescimento. “Mãe de gêmeos, aprendi que liderança também é disciplina emocional. Em casa e no trabalho, não é possível fazer tudo ao mesmo tempo, mas é possível fazer o que importa com excelência”, afirma Thays Siqueira Gomes. Foi nesse processo que ela passou a entender que liderar RGM não é apenas dominar uma função, mas integrar decisões que conectam o todo. Na prática, isso significa que mulheres constroem suas trajetórias profissionais equilibrando responsabilidades adicionais, majoritariamente distribuídas de maneira desigual.
Construindo ambientes onde mulheres se sentem seguras para crescer
A presença feminina em posições de liderança redefine a forma como as organizações operam e tomam decisões, uma vez que, ao ampliar a diversidade de gênero em seus quadros executivos, as empresas passam a incorporar novas perspectivas que impactam diretamente sua capacidade de adaptação, crescimento e geração de valor. Esse movimento se reflete no ambiente interno, à medida que lideranças femininas contribuem para a construção de culturas mais colaborativas, com maior abertura ao diálogo, desenvolvimento de pessoas e integração entre áreas. Evidências reforçam essa dinâmica: um estudo publicado na Harvard Business Review, intitulado Research: Women Are Better Leaders During a Crisis, que analisou avaliações de 360 graus durante a pandemia de COVID-19, mostrou que mulheres foram percebidas de forma significativamente mais positiva em competências essenciais à colaboração, como inspiração e motivação, comunicação eficaz, trabalho em equipe e construção de relacionamentos. Nesse contexto, habilidades como escuta ativa, comunicação clara e visão sistêmica ganham ainda mais relevância em cenários complexos e interdependentes, pois ambientes colaborativos se constroem a partir da troca, da confiança e do reconhecimento das contribuições individuais.
Um exemplo disso é Fernanda Kempfer, Gerente de Inteligência Comercial na Vibra Foods, que construiu uma carreira marcada pela leitura estratégica de mercado e pela capacidade de transformar dados em decisões de negócio: “Me inspira trabalhar em ambientes onde as ideias têm espaço e os resultados falam mais alto”. Motivada por desafios, Kempfer construiu na Vibra Foods uma trajetória de crescimento consistente. Ela ingressou na empresa há 12 anos como analista comercial e percorreu um caminho de desenvolvimento contínuo, passando por posições de supervisão, coordenação administrativa e, posteriormente, assumindo a gerência de inteligência comercial. Para ela, o impulso profissional nasce de ambientes em que ideias têm espaço e os resultados são construídos de forma participativa. “Ver cada vez mais mulheres ocupando posições estratégicas reforça que estamos abrindo caminhos importantes”, afirma. Fernanda também destaca que saber que pode contribuir com visão analítica, colaboração e tomada de decisão é o que a impulsiona a seguir evoluindo, e incentiva que outras mulheres façam o mesmo.
O avanço da presença feminina em posições estratégicas não produz apenas mudanças culturais dentro das organizações. Seus efeitos também podem ser observados de forma concreta nos resultados dos negócios. Nesse sentido, um estudo do Peterson Institute for International Economics (PIIE), Is Gender Diversity Profitable? Evidence from a Global Study, aponta que passar de 0% para 30% de presença feminina em cargos de alta gestão está associado a um aumento de 15% na rentabilidade líquida da empresa. O relatório ainda mostra que o impacto positivo não vem apenas da presença de uma mulher no conselho ou como CEO, mas sim da atuação feminina em cargos executivos funcionais, o que indica que uma cultura de inclusão em diferentes níveis é o que efetivamente gera valor. Esse impacto também se conecta à forma como muitas dessas profissionais constroem e vivenciam o próprio desenvolvimento de carreira. Em vez de buscar apenas progressão hierárquica, a trajetória costuma ser orientada por ambientes que ofereçam espaço para aprendizado, contribuição estratégica e geração de valor para o negócio. É nessa lógica que Juliana Benjamin, Revenue Growth Management Senior Manager na Pernod Ricard, descreve sua motivação profissional: “Sempre busquei estar em lugares onde eu pudesse aprender e, ao mesmo tempo, contribuir de forma efetiva para o crescimento do negócio.”
Como mulheres estão reescrevendo o “sempre fizemos assim”
Na prática, a relação entre diversidade, desempenho e inovação se confirma com evidências. Estudos como Diversity Wins, da McKinsey & Company, indicam que empresas com maior diversidade de gênero em suas equipes executivas têm 25% mais probabilidade de alcançar rentabilidade acima da média. Isso acontece porque ambientes diversos ampliam o repertório de ideias, fortalecem a resolução de problemas e tornam a tomada de decisão mais consistente. Essa percepção aparece na experiência de quem atua diretamente nessas áreas. No cotidiano,a Coordenadora de Pricing na Arcor, Maria Flávia Merola, destaca que o conhecimento é um dos principais fatores para construir confiança no ambiente de trabalho: “Me sinto motivada quando consigo conectar análise com visão de negócio, entender o impacto das decisões além dos números e contribuir de forma significativa”. Em muitos casos, a mudança se fortalece por meio do reconhecimento entre pares e da construção de referências ao longo da trajetória, elementos que ajudam a consolidar novos caminhos e ampliar a presença feminina em posições estratégicas.
Outro exemplo dessa evolução é Ana Efigênia Barros, com seus mais de 20 anos de atuação em Pricing e Revenue Management. Ao longo da carreira, liderou áreas e projetos em grandes organizações dos segmentos B2C, B2B, serviços e commodities. Ela também é uma das fundadoras do PricingCast, um podcast sobre precificação, tecnologia e RGM, que compartilha insights práticos e estratégias de mercado, iniciativa que reflete sua visão de valor e protagonismo feminino na área. “Me inspira ver mais mulheres ocupando essas cadeiras, com robustez e protagonismo. Há alguns anos, eram raríssimas nas posições de Pricing e Revenue Management no Brasil. Hoje, o crescimento é visível”, relembra. Para ela, esse avanço reflete um movimento consistente de ocupação de espaços estratégicos pelas mulheres.
Logo, aprofundar o conhecimento técnico, manter abertura para o aprendizado contínuo e desenvolver uma visão ampla do negócio tornam-se fatores essenciais para aumentar a capacidade de influência nas decisões. Em última instância, é essa combinação entre ambiente, repertório e protagonismo que sustenta trajetórias profissionais mais consistentes.“Eu sempre me senti mais confortável em ambientes onde há clareza de responsabilidade e impacto real no negócio. Gosto de tomar decisões que movem o ponteiro, especialmente aquelas que exigem coragem e visão de longo prazo”, afirma Thays Siqueira Gomes. Com mais de 12 anos de experiência em Planejamento Financeiro e mais de oito anos liderando equipes, ela destaca que sua atuação em Pricing e RGM a ensinou a pensar o negócio de forma integrada, conectando margem, volume, execução, estratégia comercial e comportamento do consumidor. Sua trajetória se soma a tantas outras que revelam a força crescente de mulheres à frente da gestão de receita.
6 conselhos de vozes que lideram o RGM
Apesar de alguns obstáculos estruturais, a presença feminina em posições estratégicas segue crescendo, abrindo caminhos e inspirando mudanças significativas. Ainda assim, vieses inconscientes continuam a impactar processos de contratação e promoção. A falta de redes de apoio consolidadas se mostra um obstáculo relevante: em muitos contextos corporativos, homens têm acesso a redes de networking informais que aceleram suas carreiras, enquanto mulheres muitas vezes precisam construir esses espaços por conta própria. No nível inicial, apenas 31% relatam contar com pessoas que as ajudam a promover a própria carreira internamente, frente a 45% dos homens, como mostra o estudo Women in the Workplace 2025, da McKinsey & Lean In. A interseccionalidade torna esse contexto ainda mais complexo, pois mulheres negras, com deficiência ou LGBTQIA+ enfrentam camadas adicionais de preconceito e barreiras institucionais.
Mesmo diante dos desafios, a experiência de mulheres que já ocupam posições de liderança mostra caminhos possíveis. Entre as líderes entrevistadas, apareceram recomendações recorrentes: fortalecer o conhecimento técnico, ampliar a visão de negócio e desenvolver resiliência. Esses pontos ajudam a compreender quais competências fazem diferença para quem busca crescer em áreas estratégicas como Pricing e RGM, além de servir como ponto de partida para orientações práticas de carreira. A seguir, reunimos alguns dos principais conselhos compartilhados pelas executivas:
1. Tenha coragem para sustentar decisões difíceis
Para Thays Siqueira Gomes, Head de PRGM na Danone, uma das maiores lições da área é que ela vai muito além da definição de preços, já que envolve alocação de capital, escolhas estratégicas e a sustentabilidade do crescimento. Por isso, seu conselho é direto: é fundamental ampliar o olhar e, ao mesmo tempo, desenvolver profundidade técnica. “Para liderar de forma ampla, é preciso entender o negócio como um todo: vendas, supply chain, marketing, finanças e pessoas. Liderança não é apenas dominar uma função, é integrar decisões.”, destaca.
Thays conta que cresceu profissionalmente cercada de exemplos que lhe ensinaram que independência e responsabilidade não são negociáveis. Segundo ela, essa força silenciosa teve origem na vida pessoal, ao observar, dentro de casa, valores como disciplina, trabalho e resiliência. Essa base não apenas moldou sua trajetória, como também influencia sua atuação como líder. “Hoje, parte do meu compromisso como líder é justamente ampliar esse espaço para outras mulheres, para que as próximas não precisem percorrer o caminho sozinhas”, afirma.
2. Cultive conexões e seja protagonista da sua carreira
Ao falar sobre sua trajetória, Fernanda Barrocal, CFO Kraft Heinz, traz uma perspectiva que foge do lugar comum: a CFO teve êxito em contar com homens que apoiaram o desenvolvimento feminino em cargos de gestão. “Tive o privilégio de ter grandes líderes ao longo da minha trajetória, que confiaram em mim e abriram portas”, relembra. Desafios em projetos estratégicos, criação de novas áreas, liderança de times diversos e exposição a lideranças seniores, cada experiência, segundo ela, foi válida e ajudou a construir a profissional que é hoje. Como conselho, Fernanda pondera que assumir a responsabilidade sobre o próprio crescimento é o melhor caminho. Estar sempre informada, ser dona de um plano de desenvolvimento e fazer networking foram os três pontos destacados por ela para quem busca inspiração e quer alcançar cargos destinados à diretoria.
3. Construa autoridade técnica e visão de negócio
Já para Fernanda Kempfer, Gerente de Inteligência Comercial na Vibra Foods, o conselho é claro: “Busquem construir credibilidade técnica e entender profundamente o negócio. Em áreas como RGM, dados, análise e visão estratégica fazem toda a diferença. Além disso, não tenham receio de se posicionar e trazer suas perspectivas. A diversidade de pensamento melhora as decisões e gera mais valor para a empresa”, afirma. Quando fala sobre inspiração, Kempfer não aponta um único nome. Ao longo de sua trajetória, destaca ter tido a oportunidade de trabalhar com lideranças que incentivaram autonomia, pensamento estratégico e responsabilidade sobre resultados. Segundo ela, muitas das referências que marcaram sua carreira são mulheres que ocupam espaços de decisão e que demonstram, na prática, como competência e consistência são fundamentais na construção de uma liderança sólida.
4. Não espere estar 100% pronta para começar
“Eu mesma entrei no mundo do Pricing sem ter experiência direta na área, e foi justamente a disposição para aprender, questionar e me preparar, tanto tecnicamente quanto emocionalmente, que fez a diferença”, afirma Maria Flávia Merola, coordenadora de Pricing na Arcor, cliente Aprix. A partir dessa experiência, seu conselho é claro: buscar conhecimento continuamente, se conectar com outras pessoas da área e se posicionar com confiança. Para ela, os insights individuais têm valor e o pricing é um campo com amplo espaço para quem deseja contribuir de forma consistente. Essa motivação também se reflete na forma como enxerga o papel das mulheres na construção de novas trajetórias. Ana Efigênia Barros foi sua principal referência no início da carreira. “Me ajudou muito no começo dessa jornada”, relembra. Hoje, Maria Flávia busca exercer esse mesmo papel para outras mulheres que estão começando. “Não porque eu tenha todas as respostas, mas porque acredito que compartilhar a jornada já ajuda a abrir caminhos”, afirma.
5. Desenvolva disciplina, resiliência e soft skills
Como conselho, Ana Efigênia Souza Barros, host e fundadora do PricingCast, é direta: “Você precisa se destacar, se empenhar, ter disciplina e, acima de tudo, resiliência. Trabalhar com Pricing e RGM é, em grande parte, um exercício constante de resiliência. Por isso, é fundamental investir no desenvolvimento de soft skills, especialmente para aquelas que desejam crescer em posições de liderança”. Ao falar sobre inspiração, Ana não escolhe apenas um nome. “Seria injusto citar uma única mulher, porque todas que passaram pela minha trajetória deixaram algo em mim”, diz. Para ela, tanto líderes diretas e indiretas, quanto lideradas contribuíram para sua formação. Cada uma deixou marcas, aprendizados e perspectivas que ajudaram a moldar sua forma de liderar. Da mesma forma, ela busca deixar sua própria contribuição na trajetória dessas profissionais, reforçando um ciclo contínuo de desenvolvimento e troca.
6. Planeje sua carreira com intenção
Como conselho para mulheres que buscam crescer na carreira, Juliana Benjamin, Revenue Growth Management Senior Manager na Pernod Ricard, destaca a importância de planejamento e intencionalidade ao longo da trajetória profissional. “Nós, mulheres, protagonizamos muitos papéis sociais importantes, e a conciliação entre vida pessoal e carreira pode representar um grande desafio. A carreira exige planejamento e movimentos intencionais para que esse crescimento aconteça. É fundamental ter clareza sobre os objetivos, definir prazos, buscar mentores ou parceiros mais experientes para direcionamento e seguir se capacitando, acompanhando as mudanças do mercado”, afirma. Ao falar sobre inspiração, Juliana recorre às suas referências mais próximas. Sua base profissional foi construída a partir da admiração pelo comprometimento das irmãs mais velhas, cujas trajetórias serviram como prova de que era possível crescer e conquistar seu próprio espaço. “Olhar para a trajetória delas me deu a certeza de que eu também poderia seguir esse caminho. São minhas eternas referências de dedicação, profissionalismo e ética”, destaca.
O futuro do pricing é escrito por lideranças plurais
O futuro do Revenue Growth Management está sendo construído por vozes cada vez mais diversas. Quando mais mulheres chegam a posições estratégicas, as organizações passam a tomar decisões mais integradas, colaborativas e inovadoras. Trajetórias como essas mostram que não há uma única fórmula para liderar, mas todas compartilham disposição para aprender, coragem para desafiar o status quo e compromisso com resultados. Dia após dia, essas mulheres reescrevem padrões estabelecidos, fortalecem a disciplina de pricing dentro das organizações e inspiram novas gerações de profissionais a trilhar caminhos de protagonismo, inovação e transformação.
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