Há alguns meses, as reuniões sobre Reforma Tributária aconteciam quase exclusivamente dentro dos departamentos tributário, fiscal e jurídico. Eram encontros técnicos, focados em questões regulatórias e conduzidos por especialistas. O restante da organização acompanhava o tema à distância, com a percepção de que seus impactos se restringiam a essas áreas. Em janeiro de 2026, esse cenário começou a mudar. Hoje, as mesmas discussões ocupam espaços que antes raramente abrigavam o tema. O diretor comercial senta ao lado do contador, o time de pricing é convocado antes de fechar uma renegociação com fornecedores e o responsável por RGM passa a lidar com um conjunto de variáveis que, até recentemente, não faziam parte do seu modelo de decisão. Para Aécio Pickler, Strategic Revenue Management Director na Cargill, esse movimento está acelerando uma aproximação que já deveria ter acontecido há algum tempo. “Historicamente, muitas empresas tratavam tributação como um tema predominantemente fiscal. O que tenho observado agora é que as discussões estão migrando para uma esfera muito mais ampla, envolvendo finanças, pricing, comercial, supply chain e até operações. Isso nada mais é do que cultura madura de RGM”, cita o diretor.
A percepção encontra respaldo nos dados: segundo a Pesquisa Tax do Amanhã 2026, realizada pela Deloitte, quase 60% das empresas apontam a convivência entre os regimes tributários atual e futuro como a principal preocupação da transição. O dado evidencia que o desafio já não está apenas na adoção de novas regras, mas na capacidade de sustentar a operação com previsibilidade ao longo dos próximos anos. E, quando a gestão tributária se torna um tema operacional e estratégico ao mesmo tempo, as fronteiras entre as áreas começam a desaparecer. Na prática, a Reforma Tributária cruzou o corredor e chegou ao cotidiano das empresas. E essa travessia tem sido mais disruptiva do que muitos anteciparam. O novo desenho fiscal amplia o volume e a complexidade das variáveis envolvidas na tomada de decisão, exigindo revisões em operações, tecnologias e cadeias de suprimento. Se o primeiro artigo desta série mostrou como a Reforma redefine a lógica econômica dos preços e o segundo revelou os impactos invisíveis sobre margem, caixa e competitividade, este terceiro avança para outro território: o das empresas que já estão vivenciando essa transição na prática. O que antes exigia apenas a compreensão das novas regras passou a demandar uma reavaliação mais ampla da operação, com impactos que se estendem do portfólio à logística, da precificação aos sistemas de gestão.
Boa leitura!
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A nova governança nasce da interdependência
O primeiro sinal de que algo mudou está na governança das decisões. Reuniões que antes reuniam dois ou três departamentos passaram a envolver diferentes áreas da organização. O que antes era resolvido por uma gerência agora exige discussões mais amplas e passa a ser tratado em comitês multidisciplinares. A aprovação da Emenda Constitucional que inaugurou a reforma tributária representou a maior transformação estrutural do sistema tributário brasileiro nas últimas décadas. No modelo anterior, os impactos tributários de uma operação costumavam ficar concentrados na área responsável e eram tratados posteriormente, por meio de ajustes e obrigações acessórias. Em grande medida, tratava-se de uma questão de compliance. No novo sistema, a lógica é diferente: o tributo passa a acompanhar a operação de forma mais direta, com reflexos imediatos no caixa. O resultado depende não apenas da própria transação, mas também da situação fiscal dos fornecedores e das características tributárias dos clientes.
O diferencial, portanto, está em transformar essa adaptação em uma vantagem operacional e gerencial por meio de uma organização integrada e preparada para decidir. Conforme destacado no artigo A importância dos comitês tributários em tempos de reforma tributária, desenvolvido pelo Jota, incorporar essas frentes de gestão à governança corporativa significa reconhecer que a gestão fiscal precisa ser institucionalizada, planejada e estratégica. Esse movimento reflete uma mudança estrutural na natureza da informação, evidenciando uma profunda interdependência entre os setores. Como pontua Aécio Pickler, esse nível de integração reflete que o principal aprendizado é que nenhuma área consegue avaliar os impactos sozinha. Equipes como tributário, fiscal, financeiro, comercial, pricing, RGM, suprimentos, tecnologia e dados passaram a compartilhar uma agenda que antes coexistiam isoladamente. Diante disso, a integração tornou-se uma necessidade funcional para a operação e para a tomada de decisão.
Segundo Daniel Silos, CEO da Sem Tribu, em muitas organizações, especialmente multinacionais, a narrativa de simplificação foi inicialmente interpretada como uma oportunidade para reduzir estruturas e equipes tributárias. A experiência prática, no entanto, tem mostrado o contrário. “A complexidade operacional aumenta, principalmente na fase de transição. Além disso, pode haver fiscalização mais rigorosa. Estados e municípios deixam de administrar diretamente suas alíquotas e passam a depender da arrecadação no destino”, afirma o especialista, com mais de 20 anos de atuação em inteligência tributária. Essa nova dinâmica tende a ampliar a atenção do comitê gestor sobre os mecanismos de fiscalização e arrecadação, à medida que os entes federativos passam a depender de uma distribuição mais eficiente das receitas tributárias.
Na prática, o cenário exige uma revisão ampla de contratos. Empresas que ainda não iniciaram esse processo podem estar se expondo a riscos jurídicos e financeiros relevantes. Os impactos também alcançam as políticas comerciais, que precisam ser relidas sob a ótica do preço líquido, dos créditos gerados e dos resíduos tributários que podem permanecer ocultos ao longo da cadeia. Bonificações e descontos concedidos fora da nota fiscal, antes tratados como instrumentos comerciais relativamente simples, passam a demandar lastro documental e avaliação de seus possíveis efeitos tributários. A mesma lógica alcança a gestão de fornecedores: identificar se um parceiro está enquadrado no Simples Nacional ou no regime regular tornou-se informação estratégica, pois influencia diretamente os créditos que poderão ser aproveitados e, consequentemente, o custo real daquela relação. Quando um fornecedor optante pelo Simples não recolhe o tributo com rastreabilidade, o cliente pode perder o crédito correspondente. O risco fiscal do parceiro tornou-se risco comercial próprio.
A nova equação entre preço, margem e tributação
A Reforma Tributária reduziu a distância entre áreas que raramente ocupavam a mesma mesa de decisão. De um lado, pricing e RGM atuavam na construção de estratégias voltadas a preço, rentabilidade e crescimento. De outro, o tributário concentrava seus esforços na conformidade e na mitigação de riscos fiscais. A nova arquitetura tributária amplia a interdependência entre essas funções e exige que ambas participem das decisões desde a sua origem. Crescimento de receita, formação de preço e rentabilidade incorporam, de forma indissociável, a análise tributária, uma vez que é impossível definir um preço competitivo e rentável sem compreender, em tempo real, seus impactos fiscais e econômicos. Como consequência, áreas que antes atuavam em momentos distintos da decisão começam a compartilhar a mesma agenda estratégica: pricing, RGM, tributário, fiscal, financeiro e comercial avaliam conjuntamente riscos, oportunidades e impactos econômicos, fortalecendo uma dinâmica mais integrada de tomada de decisão.
Na prática, essa integração altera também os critérios utilizados para avaliar cada movimento do negócio. Segundo Aécio Pickler, “muitas decisões comerciais eram avaliadas principalmente sob a ótica de volume, participação de mercado ou margem. Agora irá existir uma preocupação muito maior em entender os impactos completos da decisão”. Para o diretor, isso significa que discussões sobre alterações de preço, condições comerciais ou estratégias de canal passam a considerar também os efeitos tributários, a recuperação de créditos e os impactos econômicos gerados ao longo da cadeia.
Essa ampliação do escopo de análise é reflexo de uma mudança na estrutura do ambiente de negócios. À medida que a Reforma Tributária altera incentivos econômicos construídos ao longo de décadas, empresas de diferentes setores precisarão revisar premissas que historicamente orientaram suas estratégias de captura de valor. Segundo a Simon-Kucher, centenas de bilhões de reais em incentivos e assimetrias fiscais serão impactados nos próximos cinco anos. Nesse contexto, duas frentes devem ganhar prioridade na agenda executiva durante o período de transição:
- A primeira é a revisão dos modelos de captura de valor: um movimento estrutural voltado à correção de distorções e à adaptação do negócio ao novo ambiente tributário. Embora seus resultados sejam percebidos no longo prazo, a preparação precisa começar desde já para preservar a competitividade futura.
- A segunda é a otimização de pricing, considerada a alavanca mais rápida para captura de valor durante a transição, permitindo preservar a competitividade, responder às mudanças do mercado e sustentar os resultados financeiros necessários para viabilizar a estratégia de longo prazo.
A execução de ambas exige um roadmap claro que oriente o crescimento e prepare a organização para os desafios que virão. É nesse ponto que o dimensionamento dos impactos se torna a etapa mais crítica. Daniel Silos ilustra essa necessidade com um padrão recorrente nas cadeias de fornecimento, observado nos projetos de adequação que conduz. Ao optar pelo sistema híbrido e repassar parte do ganho de eficiência ao cliente, um fornecedor pode preservar sua margem ao mesmo tempo em que melhora significativamente o preço líquido para o adquirente. À primeira vista, a operação parece apenas uma negociação comercial. Na prática, ela revela como ganhos e perdas podem permanecer ocultos na dinâmica tributária da cadeia. “Já vimos casos reais com impacto negativo de 1,7 bilhão de reais, cerca de 20% de efeito econômico projetado. Quando abrimos os números, identificamos 63 mil fornecedores, mas 80% da perda estava concentrada em apenas 180. Ou seja, o problema não está espalhado. Está concentrado”, afirma Silos.
Essa concentração altera completamente a forma de definir prioridades e construir um plano de ação. Para o especialista, é justamente aí que surge um dos maiores desafios da Reforma Tributária. Na avaliação dele, o processo começa pelo dimensionamento dos impactos e, quando a lógica é ampliada para toda a operação, passa a exigir o diagnóstico dos efeitos econômicos gerados por fornecedores, clientes, créditos, débitos e diferentes regimes de tributação. Isso envolve analisar entradas de mercadorias e serviços, saídas, créditos e débitos tributários, além do perfil de fornecedores e clientes em diferentes regimes de tributação. Somente a partir desse diagnóstico é possível estabelecer prioridades e construir um plano de ação consistente. Ainda, a implementação desse plano deve seguir uma lógica gradual. No curto prazo, o foco recai sobre a revisão de classificações fiscais, a adequação de documentos fiscais, a atualização dos ERPs e a renegociação contratual, sempre considerando o preço líquido real das operações.
No médio prazo, ganham espaço a estruturação orçamentária, os planos de ação por área, a definição de responsáveis pela gestão do chamado conta corrente tributário e a evolução dos processos e tecnologias de suporte. Já no longo prazo, entram em pauta decisões estruturais relacionadas ao modelo operacional, à estratégia de investimentos e à criação de comitês dedicados à Reforma Tributária. Esse nível de análise e planejamento, até pouco tempo atrás, raramente fazia parte da rotina dos profissionais de Pricing. A Reforma Tributária, no entanto, ampliou o escopo de atuação dessas equipes e elevou sua participação nas decisões. “Tenho a impressão de que o pricing está se tornando ainda mais estratégico porque precisa conectar variáveis que normalmente eram analisadas de forma separada”, observa Aécio. O pricing ganha protagonismo ao atuar como elo entre fatores comerciais, financeiros e tributários que passaram a influenciar simultaneamente a formação de preços e a rentabilidade, conectando o que antes operava em esferas distintas.
Dica de leitura: para se aprofundar em como o novo cenário transforma a lógica econômica que sustenta a formação de preços no Brasil, acesse o primeiro artigo da editoria exclusiva da Aprix sobre Reforma Tributária. Clique aqui e leia agora.
Quem não projeta cenários,opera no escuro
Uma das capacidades que a Reforma Tributária tornou indispensáveis é a de projetar cenários. Durante muito tempo, decisões relacionadas a pricing e rentabilidade foram ancoradas no histórico: o que a empresa pagou no trimestre anterior, o que o concorrente praticou no mês passado ou qual foi a elasticidade observada no último ciclo de reajuste. Esse modelo sempre teve limitações, mas cm a Reforma, passa a enfrentar um desafio adicional: o passado foi construído sob uma arquitetura tributária que está sendo substituída. Utilizar essas referências como principal base para prever o futuro significa, em muitos casos, partir de premissas que já não refletem a realidade em construção. A análise de cenários começa a representar, portanto, uma exigência de gestão. Isso requer uma abordagem mais estratégica, analítica e integrada na formação de preços, capaz de refletir a nova lógica tributária sem comprometer a rentabilidade nem a coerência das políticas comerciais.
Os impactos dessa mudança não se restringem à definição de preços. Promoções, verbas comerciais, descontos e bonificações são analisados não apenas por seus efeitos sobre vendas e rentabilidade, mas também pelas consequências tributárias que podem gerar ao longo da cadeia. Uma verba de marketing sem documentação adequada, por exemplo, pode resultar em tributação inesperada. Um desconto concedido fora da nota pode não ser reconhecido como redução de receita para fins de crédito. A política comercial, em sua totalidade, precisa ser relida sob essa nova lógica. Aécio Pickler observa que esse cenário também tem ampliado a atenção das empresas para indicadores capazes de conectar margem: “Durante muito tempo as empresas se acostumaram a olhar principalmente para crescimento, rentabilidade e market share.” Para o diretor, esses indicadores continuam relevantes, mas a Reforma Tributária amplia o escopo da análise e traz novas perguntas para a mesa:
- Como a estrutura tributária afeta a rentabilidade daquele cliente, canal ou produto?
- Qual é o impacto econômico de determinadas decisões comerciais ao longo do tempo?
Para o diretor, o movimento mais estrutural está na transição de uma visão estática de margem para uma perspectiva mais ampla de geração de valor, em que os efeitos econômicos das decisões são avaliados ao longo de toda a cadeia, e não apenas pelos resultados imediatos. Aécio destaca ainda que o desafio mais complexo trazido pela Reforma Tributária está relacionado à necessidade de tomar decisões estratégicas em um ambiente que ainda carrega incertezas relevantes sobre seus impactos futuros. “Muitas empresas já entendem que precisarão revisar políticas comerciais, estruturas de atendimento, malhas logísticas e modelos de precificação. A grande questão é definir quando agir e com qual velocidade adotar.” Essa realidade revela um dos efeitos mais significativos da Reforma sobre a gestão empresarial: o aumento da exigência analítica.
As organizações precisam tomar decisões com base em cenários, hipóteses e projeções, equilibrando a busca por maior clareza regulatória com o risco de adiar movimentos importantes para sua preparação e competitividade. Os números mostram que essa adaptação ainda está em andamento. Segundo a Receita Federal, quase metade das notas fiscais emitidas no Brasil ainda não atende às novas exigências da Reforma Tributária, com 45% dos documentos fora do padrão previsto para o novo sistema de tributos que entra em vigor no próximo ano. Em contrapartida, 55% das notas já registram corretamente as informações dos novos impostos, o que representa cerca de 12,5 milhões de empresas em processo de adequação. Essa assimetria cria um ambiente híbrido e complexo, e é precisamente nesse ambiente que a capacidade de antecipar movimentos se torna uma condição de operação.
Preparação como diferencial competitivo
O calendário da transição exige que a modelagem de cenários seja estruturada em horizontes distintos. O restante de 2026 concentra desafios relacionados à parametrização de ERPs, à adaptação de documentos fiscais e à revisão de classificações tributárias. Em 2027, a CBS entra em vigor em substituição ao PIS e à Cofins, tornando mais visíveis os reflexos sobre o caixa. Entre 2029 e 2033, o IBS substituirá gradualmente o ICMS e o ISS, inaugurando um período de convivência entre regimes que expõe as organizações a um risco específico de segregação. Parte da tributação será apurada por dentro e parte por fora, e erros nessa segregação podem comprometer resultados de forma silenciosa. Segundo Daniel Silos, foram identificados efeitos significativos sobre o caixa em mais de 90% dos projetos de adequação à Reforma Tributária conduzidos por sua consultoria.
Adiar a preparação, nesse contexto, não é uma alternativa confortável. “Se você não fizer essa lição de casa, seus contratos serão ajustados pelos clientes antes que você reaja, sua margem pode evaporar silenciosamente e o impacto aparecer tarde demais. A hora de agir é agora: calcular, projetar cenários otimista, moderado e pessimista, priorizar e executar por etapas”, alerta. Para o especialista, a Reforma Tributária não deve ser vista como um tema restrito às obrigações fiscais e à documentação tributária, mas como uma agenda que impacta diretamente margem, caixa, estratégia e sobrevivência competitiva. É justamente essa perspectiva que começa a criar uma divisão silenciosa entre as empresas. De um lado, estão aquelas que ainda conduzem a transição como um projeto técnico sob responsabilidade exclusiva do Tributário. De outro, as que já compreenderam que a transformação é, antes de tudo, organizacional.
As organizações mais avançadas vêm estruturando mecanismos de governança capazes de responder com agilidade a um ambiente regulatório em constante evolução. Isso inclui a formação de comitês dedicados à Reforma Tributária, reunindo profissionais das áreas jurídica, tributária, financeira, comercial, de pricing e tecnologia para apoiar decisões em ciclos mais curtos, à medida que novas regulamentações são publicadas. Inclui também uma gestão rigorosa do conta corrente tributário, o ambiente compartilhado em que créditos e débitos fiscais passam a ser monitorados em tempo real e exigem conciliações automáticas entre pagamentos e documentos fiscais. Sem processos robustos para sustentar essa dinâmica, as empresas ficam mais expostas a inconsistências que, no novo modelo, podem rapidamente se converter em perdas financeiras e riscos de autuação.
Outro elemento que ganha relevância é a rastreabilidade da cadeia: mapear o perfil tributário dos fornecedores estratégicos, identificar onde estão concentrados os resíduos tributários e antecipar potenciais perdas de crédito são capacidades que diferenciam empresas reativas das que conseguem se posicionar à frente dos movimentos do mercado. Mas talvez o diferenciador mais estrutural esteja em um plano menos visível: a construção de linguagem comum entre áreas que historicamente operavam com léxicos distintos. Tributário falando a língua do Comercial, Financeiro interpretando a estrutura de créditos da cadeia, Pricing incorporando o impacto fiscal às suas decisões. É nessa interseção que uma das tensões mais recorrentes da Reforma precisa ser administrada: o equilíbrio entre proteção de margem e preservação de competitividade.
Conforme aponta Aécio, empresas capazes de combinar inteligência comercial, pricing e uma leitura consistente dos impactos econômicos tendem a navegar essa transição com mais segurança, preservando competitividade e rentabilidade. “A discussão não deveria ser simplesmente sobre repassar ou absorver custos. Ela deveria ser sobre onde existe disposição de pagamento, onde existe diferenciação, onde existe elasticidade e onde a empresa efetivamente cria valor”, cita. A construção dessa linguagem comum é resultado de liderança deliberada, processos intencionais e, muitas vezes, de uma mudança na forma como o tema é tratado internamente. Em última análise, as organizações que simularem, se prepararem e construírem capacidades desde agora estarão mais bem posicionadas para decidir.
Você sabe quais impactos invisíveis na margem e no caixa a Reforma Tributária pode causar? No segundo artigo da editoria do Aprix Journal, você descobrirá por que o que realmente importa para as empresas permanece abaixo da superfície. Clique aqui e leia agora.
A vantagem nasce da capacidade de decidir
Ao longo dos três artigos desta editoria, foi sendo revelada em camadas. Primeiro, como uma reconfiguração da lógica econômica dos preços, uma transformação que vai além das alíquotas e afeta a formação de valor em toda a cadeia produtiva. Em seguida, como um conjunto de efeitos muitas vezes invisíveis sobre margem, caixa e competitividade, que não aparecem na alíquota nominal, mas se materializam silenciosamente nos resultados. Agora, como uma força que atravessou as fronteiras entre departamentos e está redefinindo a forma como as organizações se articulam internamente para decidir. “O maior erro que eu vejo é tratar a reforma como um projeto de compliance e adaptação de sistemas. Obviamente existe uma enorme agenda de sistemas, processos e adequação fiscal. Mas limitar a discussão a isso pode fazer com que as empresas percam a parte mais importante.”, reforça Aécio.
O que essa trajetória revela é que a Reforma testa a capacidade das empresas de atuarem de forma integrada sob pressão, com velocidade de resposta, capacidade analítica e alinhamento entre áreas que antes operavam em paralelo. As organizações que compreenderam essa dimensão mais ampla tendem a avançar com maior consistência: antecipam cenários, qualificam suas decisões e constroem vantagem antes que as mudanças se consolidem no mercado. A vantagem competitiva, nesse cenário, não pertencerá necessariamente a quem tem o maior departamento tributário ou o sistema mais sofisticado, mas tenderá a favorecer quem conseguir transformar complexidade em inteligência operacional, e inteligência operacional em decisões mais consistentes, tomadas no momento certo.
*As opiniões apresentadas nesta entrevista refletem exclusivamente a perspectiva profissional do entrevistado e não representam, necessariamente, o posicionamento da empresa em que atua.
