39,7% das empresas têm gestão de descontos como um do maior desafio em RGM, mostra levantamento

O levantamento ‘O Retrato do RGM no Brasil 2026’, realizado pela Aprix e apresentado no Aprix Connect 2026, no dia 4 de agosto, em São Paulo, traçou um panorama da maturidade do RGM no país e demonstrou que a obtenção de dados de mercado (39,7%), gestão de descontos e exceções de preço (39,7%) e o planejamento e controle de verbas comerciais (31%) estão no topo dos desafios enfrentados por times de gestão de receita em algumas das maiores empresas brasileiras. 

A consulta foi realizada com 58 profissionais de Pricing, RGM e Comercial, entre eles, gerentes (29,3%), coordenadores (25,9%) e diretores (17,2%), de indústrias e distribuidoras brasileiras. Os resultados revelam dificuldades das equipes em gerir alavancas comerciais: metade dos participantes afirmou que planeja separadamente descontos, verbas e lista de preços, consolidando resultados, e outros 22,4% sequer têm um planejamento estruturado para geri-las.

O mesmo padrão de fragmentação aparece na preparação para a Reforma Tributária, que substitui o atual sistema de tributos sobre o consumo pelo novo modelo de CBS, IBS e IS. Em 70,7% das empresas, o projeto é conduzido pela área Tributária ou Fiscal, e somente 17,2% adotam um comitê multidisciplinar, ainda que 8 em cada 10 dos maiores impactos esperados na precificação, como revisão da lista de preços e mudança de margem, passem pela mesa de RGM.

O alerta para essa fragmentação está no potencial de resultados associado à implementação efetiva de RGM. O relatório "Revenue growth management: Building capabilities to sustain impact", da McKinsey (2022), aponta que empresas que investem na construção de capacidades multifuncionais de RGM têm 2,4 vezes mais chances de capturar e sustentar o valor gerado pela iniciativa, em comparação a empresas que mantêm o tema isolado. Em outras palavras, a integração tende a ser parte fundamental da geração de resultados na gestão de receita das empresas.

Frederico Maciel, fundador e CPO da Aprix, explica: 

— Em silos, pricing define preço, o comercial concede exceção que corrói margem e o trade investe verba descolada da estratégia. Cada área pode até bater sua meta eventualmente, mas muito valor fica na mesa.

Decisões tomadas separadamente, sem revisão cruzada entre as três alavancas, tendem a se acumular e distanciar o preço final do resultado planejado pela empresa. 

💡Baixe gratuitamente: acesse a pesquisa O Retrato do RGM no Brasil 2026 na íntegra. Clique aqui e receba em poucos minutos no seu e-mail.

RGM é cobrado por indicadores de resultado

Apesar da fragmentação no planejamento, o time de RGM é cobrado principalmente por indicadores de resultado. Margem de contribuição (53,4%) e participação de mercado (48,3%) lideram os indicadores usados para medir a área em 2026, ambos em alta frente ao ano anterior (47,5% e 41%, respectivamente). Volume vendido (43,1%) e preço médio sell in (31%) perderam espaço no mesmo período, que registrava 50,8% e 52,5% em 2025. Verbas orçadas versus executadas, indicador de processo que evidenciaria o descompasso entre as alavancas, aparece em apenas 22,4% das respostas.

A estrutura organizacional acompanha esse cenário. Em empresas mais maduras na agenda de RGM, é comum que Pricing esteja integrado à própria estrutura de RGM. Já as instituições que contam apenas com uma área de Pricing, sem uma frente de RGM formalizada, tendem a refletir uma atuação menos desenvolvida do ponto de vista da gestão de receita, mas mais concentrada na gestão de preços. Hoje, 60,3% das empresas já têm uma área dedicada a RGM com Pricing integrado, 34,5% têm apenas uma área de Pricing sem RGM constituído, e 3,4% não têm equipe dedicada a nenhuma das duas frentes. 

Os times operam, majoritariamente, com poucas pessoas. 35,6% das empresas têm de 2 a 5 profissionais dedicados à área, e somente 15,3% têm mais de 20. 17,2% das empresas têm hoje uma diretoria própria de RGM/Pricing, patamar que, segundo levantamentos anteriores da Aprix, era de 9% em 2024 e 15,3% em 2025. A maior parte do RGM brasileiro reporta a outras diretorias: Comercial (22,4%), Financeira (19%), Marketing (15,5%), Operações (10,3%) e Presidência (6,9%).

Bernardo Queiroz, fundador e CRO da Aprix, associa esse cenário à desconexão entre operação e decisão:

— O RGM está entrando nas agendas dos c-levels. Temos cases de Vice-Presidentes de RGM, estamos conseguindo alcançar a agenda dos decisores. Mas o que a gente quer é começar a desdobrar isso para a operação. Não adianta o RGM estar na agenda dos decisores se a operação segue sendo feita da mesma forma.

Essa dificuldade de traduzir estratégia em execução aparece também na rotina das equipes, que ainda dedicam grande parte do tempo a atividades manuais.

Quando questionados sobre as atividades que mais consomem tempo e esforço das equipes, simulação de cenários de preço com projeção de margens lidera, citada por mais da metade dos respondentes. Consolidação de dados entre áreas internas (37,9%) e apoio ao time comercial em negociações pontuais (31%) aparecem na sequência. Aprovação ou reprovação de exceções de preço (29,3%), consolidação de dados de mercado com fornecedores externos (27,6%), correção e tratamento de dados (25,9%), revisão de políticas comerciais (25,9%) e validação de dados (24,1%) completam a lista.

Queiroz destaca que a maior parte das tarefas citadas está ligada à preparação e à consolidação de informações antes da decisão em si.

— O trabalho manual ainda está em torno de operações razoavelmente simples. Quem vai gerar lista para olhar o sell out muitas vezes vai ter que pedir o preço para alguém que envia uma base a ser tratada, para conseguir talvez ter uma visão de como está o sell out.

Para ele, o maior esforço dos times ainda está concentrado em operações que já poderiam estar automatizadas.

💡Dica: compare a sua gestão de receita com a de quem lidera RGM nas maiores indústrias do país. Clique aqui e baixe O Retrato do RGM no Brasil 2026.

8 em cada 10 usos de IA no RGM ainda são individuais 

De acordo com a pesquisa, o uso da Inteligência Artificial em RGM está concentrado em atividades pessoais ou esporádicas. Não há indícios de uma incorporação abrangente da IA em processos formais voltados à precificação e gestão de receita: 81,1% dos participantes indicaram que o uso de inteligência artificial ainda é pessoal ou esporádico, concentrado em análise de dados (69%) e redação de relatórios e comunicações (69%).

Simulação de cenários de preço (25,9%) e modelos preditivos de elasticidade e demanda (22,4%) estão entre as aplicações menos citadas. Qualidade e acesso a dados internos (51,7%) e governança e segurança da informação (50%) lideram os bloqueios para uma adoção mais ampla, à frente de resistência à mudança (22,4%) e falta de conhecimento técnico no time (37,9%). Sobre o preparo para essa transformação, metade das empresas diz estar começando a estruturar o tema, e um quarto se considera atrasada.

Demonstra-se, nesse contexto, um cenário de baixa maturidade generalizada, mas com um recorte importante: entre as empresas que já têm área de RGM com Pricing integrado, 25,7% se dizem no caminho certo ou à frente do mercado em IA, contra apenas 5% entre as que têm só Pricing, sem RGM constituído.

Quando questionados a respeito dos bloqueios para o uso amplo das ferramentas de IA, os dois mais citados são qualidade/acesso a dados e governança/segurança da informação. Resistência cultural (22,4%) e falta de cases (15,5%) aparecem logo atrás. A leitura direta parece ser a de que o entrave para IA em RGM não é mais convencer do uso, mas arrumar e tornar segura a base de dados que alimenta o modelo, o que ajuda a explicar por que a organização mais madura em RGM também avança mais rápido em IA: sem estrutura consolidada, dificilmente há qualidade de dados suficiente para sustentar seu uso.

Preparação para a Reforma Tributária é embrionária para quase um terço das empresas 

A Reforma Tributária, prevista na Emenda Constitucional 132/2023 e regulamentada pela Lei Complementar 214/2025, já é pauta de RGM em 86,2% das empresas brasileiras, entre projeto estruturado em andamento (53,4%) e preparação inicial (32,8%). O ritmo varia por porte. Entre empresas com receita de R$1 a R$5 bilhões, 73,3% já têm projeto estruturado, contra 20% entre as de R$500 milhões a R$1 bilhão. Os números sugerem que empresas médias podem estar menos estruturadas em termos de recursos dedicados para conduzir a transição no mesmo ritmo das grandes companhias.

RGM ou Pricing comandam o projeto em apenas 5,2% das empresas, ante 70,7% conduzidos pela área Tributária ou Fiscal. A pesquisa mostra, no entanto, que os maiores impactos esperados na precificação recaem sobre decisões de RGM. Revisão completa da lista de preços (67,2%), mudança nas margens líquidas por produto e canal (51,7%) e mudança no relacionamento e repasse a clientes (29,3%) são as principais preocupações dos especialistas. Entre os desafios mais citados na preparação atual estão adaptação de sistemas e ERP (46,6%), repreficação de preços líquidos de tributos (39,7%) e cenarização de impactos em margem e fluxo de caixa (39,7%). Em concordância, Maciel alerta para o risco de perda de margem das indústrias que não adequarem sua cascata de preços à nova realidade antes do início da vigência das novas regras tributárias. 

Plataforma da Aprix integra preço, desconto e verba

Para endereçar a fragmentação da gestão das alavancas e o risco na última linha que ela representa, a Aprix lançou, no Aprix Connect 2026, a plataforma de RGM com IA integrada que conecta lista de preços, desconto on-invoice e verba off-invoice em um único ciclo, do planejamento à execução. Segundo Guilherme Zuanazzi, fundador e CEO da empresa, o desenvolvimento partiu do módulo de lista de preços, até atingir o patamar de maturidade atual:

— Começamos pelo que muitos no mercado consideram o mais difícil, gestão de listas de preços com milhões de linhas, centenas de regras de negócio e tributárias. Uma vez que conseguimos gerir essa complexidade, abraçar as demais frentes e pilares do RGM se torna um passo natural.

Para Frederico Maciel, essa conexão endereça demandas que antes permaneciam escondidas:

— Integrados, os módulos [da plataforma] respondem com agilidade às perguntas que o RGM em silos não responde: de onde vem a dispersão na ponta, se a verba gerou o retorno esperado e onde está a próxima oportunidade de captura de valor. O cruzamento de preço, desconto on-invoice e verba revela padrões invisíveis quando os dados estão separados.

A mesma base de dados alimenta a inteligência artificial integrada à plataforma, com acesso, desde a origem, a um conjunto único de informações, conectado a preço, desconto e verba, com governança desde o primeiro registro e usado para gerar insights na tomada de decisão. Segundo os fundadores, essa arquitetura resolve os dois maiores bloqueios apontados pela pesquisa para a adoção de IA, qualidade e acesso a dados (51,7%) e governança e segurança da informação (50%).

O mesmo desenho alcança a Reforma Tributária, citada na pesquisa como desafio de repreficação para cerca de 40% das empresas: a plataforma inclui um módulo que recalcula a cascata de preços frente às novas regras de CBS, IBS e IS. Segundo Maciel, a arquitetura modular reflete essa lógica de integração progressiva:

— Não adicionamos módulos para ampliar escopo, e sim porque o propósito, capturar valor e receita, exigia fechar o ciclo completo do RGM. Por isso a plataforma é modular: cada cliente entra pela dor mais aguda e evolui na sua maturidade, no seu ritmo.

A pesquisa e o lançamento da plataforma se somam neste momento em que o RGM ganha espaço na agenda das lideranças brasileiras: a integração entre preço, desconto e verba se consolida como caminho tanto para elevar resultados financeiros quanto para amadurecer o uso de dados e IA nas empresas do setor.