Conquistar os consumidores do futuro exige capacidades comerciais capazes de evoluir na mesma velocidade que suas expectativas e comportamentos. Isso passa por reconhecer uma mudança relevante na dinâmica de consumo: as decisões de compra são impulsionadas cada vez mais pela percepção de valor, e não apenas pelo preço. Segundo o estudo Global Consumers Have Moved On. Has Your Growth Strategy Caught Up?, da Boston Consulting Group, a gestão do crescimento da receita exige que as empresas traduzam essa mudança de comportamento em investimentos de inovação alinhados às áreas que impulsionarão a demanda nos próximos anos. Para que esses investimentos gerem resultados consistentes, porém, cada verba comercial precisa ser direcionada às alavancas de maior impacto, com mensuração rigorosa do retorno gerado. A consultoria ressalta ainda que, para empresas orientadas ao consumidor, o crescimento depende de antecipar a evolução da demanda e de contar com soluções capazes de responder a essas mudanças.
Não por acaso, as organizações que capturam mais oportunidades de crescimento são aquelas que identificam as mudanças antes dos concorrentes e conseguem convertê-las em ações concretas, seja por meio de novas ofertas, experiências, modelos operacionais ou capacidades comerciais. Reconhecer oportunidades, contudo, é apenas parte do desafio; capturar o valor gerado por elas exige que estratégia e execução caminhem juntas. Hoje, boa parte da margem que se perde em uma grande indústria acontece no intervalo entre a decisão e a execução; entre o preço que a lista determina e o preço que chega à ponta, entre a verba que foi planejada e a ação que de fato aconteceu no canal, entre a política aprovada em comitê e a exceção concedida na mesa de negociação. É um intervalo que quase nunca aparece como uma linha isolada no resultado, mas que se acumula ciclo após ciclo e que raramente se explica pela ausência de dados. Na maior parte das empresas, preço de lista, desconto on-invoice e verba off-invoice já existem, mas seguem distribuídos entre sistemas, processos e áreas distintas.
Com isso, a visão consolidada só se forma depois que as decisões já foram executadas e a margem já foi definida. Fechar esse gap exige que as três principais alavancas de RGM (preço, desconto e verbas) operem sobre uma mesma base de dados, com rastreabilidade e governança desde a origem. Exige também que planejamento, execução e monitoramento sejam tratados como etapas de um mesmo ciclo, e não como processos desconectados. É a partir dessa lógica que o CEO, o CPO e o CRO da Aprix mostram nesse artigo o que muda quando as principais alavancas de RGM passam a operar de forma integrada. Ainda detalham as escolhas que sustentam a arquitetura da nova Plataforma de RGM da Aprix, apresentada no Aprix Connect 2026, que integra Gestão de Preços, Gestão de Exceções de Preço e Gestão de Verbas em um único ciclo de decisão.
Criar a área não cria o ciclo
A disciplina de RGM conquistou espaço na agenda estratégica das grandes empresas brasileiras, e esse movimento já se traduz em estrutura organizacional. Conforme aponta a pesquisa O Retrato do RGM no Brasil 2026, conduzida pela Aprix com profissionais de Pricing, RGM, Comercial e Estratégia, 60,3% das empresas respondentes já contam com uma área de RGM integrada ao Pricing, o modelo mais consolidado da amostra. Esse amadurecimento também aparece na forma como as áreas estão posicionadas dentro das organizações: o percentual de empresas em que RGM e Pricing respondem a uma diretoria própria passou de 9% em 2024 para 15,3% em 2025 e 17,2% em 2026. Embora a estrutura organizacional tenha amadurecido, os processos não avançaram na mesma velocidade.
Metade das empresas planeja preço, desconto e verba separadamente e consolida as informações apenas em um segundo momento, enquanto somente 12,1% operam com um planejamento verdadeiramente integrado. O contraste fica ainda mais evidente quando se analisa o grupo com maior maturidade organizacional. Entre as empresas que já possuem uma área de RGM integrada ao Pricing, 54,3% continuam planejando cada alavanca de forma independente, índice próximo ao observado entre organizações que contam apenas com uma área de Pricing (45%). Criar a área, portanto, não cria o ciclo. Os efeitos dessa lógica aparecem rapidamente na operação. Sem uma visão consolidada, a verba concedida a um canal pode não considerar descontos já negociados, e o preço pode ser revisado sem que os investimentos destinados àquele cliente ou produto sejam levados em conta.
O impacto, porém, não se limita à tomada de decisão, já que boa parte da capacidade analítica das equipes é consumida tentando conectar informações dispersas: as atividades que mais demandam esforço nas áreas de RGM são a simulação de cenários de preço com projeção de margem (53,4%) e a consolidação de dados entre áreas internas (37,9%). O desafio é que o tempo gasto conectando informações dispersas não representa apenas um custo operacional, mas também a perda de oportunidades de captura de valor, já que a organização precisa dedicar energia para construir a visão do negócio em vez de agir sobre ela. A Reforma Tributária eleva a urgência dessa conta. Entre as empresas ouvidas pela Aprix, 67,2% esperam que a mudança resulte em uma revisão completa da lista de preços.
Segundo a reportagem “Preços com ou sem imposto: reforma tributária deixa dúvida sobre como anunciar valor de produtos” do G1, a ausência de uma definição clara sobre a forma de divulgação dos preços no novo modelo tributário tem gerado incertezas entre diferentes setores da economia. Em um cenário de reprecificação ampla e de variáveis regulatórias ainda em aberto, executar mudanças com consistência depende cada vez mais da coordenação entre preço, desconto e verba. É nesse ponto que o problema muda de natureza. Uma gestão end-to-end não se resolve consolidando relatórios depois que cada área produziu o seu, porque o dado que chega no fechamento responde o que já aconteceu, e a decisão precisa ser tomada antes. Ela exige uma base comum de informação, construída desde a origem, que conecte planejamento, execução e monitoramento em um único ciclo. Trata-se, portanto, de uma decisão de arquitetura. Foi exatamente essa visão que guiou a Aprix ao iniciar a construção da plataforma pela alavanca mais complexa do RGM: a gestão de preços.
Como a Plataforma de RGM da Aprix foi construída
A Aprix tem raiz no Pricing; não no trade, nem no comercial. E é dessa raiz que vem tanto a maneira como a plataforma foi construída, quanto o problema que ela resolve. Segundo o Founder e CPO da Aprix, Frederico Maciel, nascer no Pricing obrigou a empresa a dominar a alavanca mais sensível do RGM: a arquitetura de preços. “Foi convivendo com diferentes personas de grandes indústrias que vimos que o desconto e a verba desmontavam, na ponta, o que o preço construía na lista. A plataforma nasceu para fechar esse ciclo, do planejamento à execução”, destaca o CPO. Para o CEO e Founder da Aprix, Guilherme Zuanazzi, a empresa começou pelo que muitos no mercado consideram o mais difícil: a gestão de listas de preços com milhões de linhas e centenas de regras de negócio e tributárias. “Uma vez que conseguimos gerir essa complexidade, abraçar as demais frentes e pilares do RGM se torna um passo natural”, afirma o CEO. Esse ponto de partida não foi escolhido por conforto.
O cenário encontrado nas operações se repetia: cada solicitação de exceção era concedida sem visibilidade de margem, cada ação de trade era liquidada sem comprovação de execução, cada ciclo de planejamento retomava os erros do anterior, porque ninguém conseguia calcular o ROI das ações com precisão. Foi para romper esse padrão, de decisões tomadas sem governança e ciclos que se repetiam sem correção, que a plataforma nasceu. Segundo CRO e Founder da Aprix, Bernardo Queiroz, iniciar a jornada pelo pricing permitiu dimensionar com clareza a magnitude dos desafios e atacar uma das questões mais críticas do negócio: a gestão da dispersão de preços. A partir daí, tornou-se possível implementar reajustes alinhados à estratégia das companhias e aprimorar o nível de granularidade das decisões comerciais. “Começar pelo pricing nos colocou no centro nervoso da operação. Agora, vamos conseguir expandir essa atuação para as outras áreas que se conectam ao pricing e, aos poucos, corrigir toda a execução”, resume o CRO. É a partir desse ponto que a Aprix avança, monitorando cada vez mais a execução e conectando-a à estratégia de pricing.
Essa expansão, porém, acontece no ritmo de cada usuário. “A plataforma é modular: cada cliente entra pela dor mais aguda e evolui na sua maturidade, no seu ritmo”, aponta Frederico Maciel. Os módulos não foram criados apenas para ampliar escopo, mas porque o propósito da plataforma, capturar valor e receita, exigia fechar o ciclo completo do RGM. Integrados, os módulos respondem com agilidade a perguntas que o RGM em silos não responde: de onde vem a dispersão na ponta, se a verba gerou o retorno esperado, onde está a próxima oportunidade de captura de valor. Isso porque o cruzamento entre preço, desconto on-invoice e verba revela padrões que ficam invisíveis quando os dados estão separados.
E é nesse ponto que o agente de Inteligência Artificial (IA) entra em cena: ele conecta tudo e ajuda a responder a essas perguntas de forma interativa, transformando o cruzamento de dados em insight para a hora da decisão. O resultado engloba o planejamento integrado, com sinergia entre comercial, pricing e compliance centralizado. Essa associação representa, sobretudo, uma mudança de capacidade organizacional, que se manifesta de formas distintas em cada momento do ciclo de gestão de receita, do planejamento à execução, passando pelo monitoramento constante dos resultados. A capacidade a ser destravada fica mais clara quando se olha para o papel específico de cada um dos três módulos da plataforma:
1. Gestão de Preços e a base de sustentação
A Gestão de Preços é o módulo em que a arquitetura de preços da Aprix ganha forma. Ele permite alterar preços com diferentes níveis de detalhe e agregação, por canal, família de produtos, SKU ou cliente, e simular o impacto de cada mudança no desempenho global da empresa antes de executá-la. Isso significa planejar uma virada de lista para um produto específico, um canal ou uma família inteira, com mudanças programadas e listas específicas por cliente, sem depender de consolidações manuais que, na maioria das empresas, chegam tarde demais para evitar perda de margem.
No monitoramento, o módulo oferece análise de dispersão de preço na ponta e projeção de margem, as mesmas perguntas que abrem este artigo encontram aqui uma resposta estruturada: quando a variação entre preço de lista e preço praticado se torna visível em tempo real, a empresa para de descobrir o problema no fechamento e passa a corrigi-lo antes que vire padrão. A integração com o ERP garante que os preços aprovados na plataforma sejam automaticamente refletidos nos sistemas de faturamento, eliminando o retrabalho de atualização manual.
Além de acelerar esse processo, o módulo garante que ele aconteça dentro das regras da própria empresa: políticas comerciais e alçadas de governança são verificadas automaticamente, com alertas imediatos sempre que alguma regra é desrespeitada. O resultado é uma base de preços negociada por cliente e canal que serve de fundação para todo o ecossistema, e é exatamente esse alicerce que sustenta os dois módulos seguintes.
2. Gestão de Exceções de Preço para gerar inteligência comercial com governança
Gestão de Exceções de Preço é o módulo no qual a agilidade comercial ganha estrutura. Antes de qualquer solicitação que esteja fora das alçadas padrão ser enviada para aprovação, o comercial simula a condição pretendida diretamente na plataforma, em que diferentes cenários de desconto, volume e prazo são testados com visualização imediata do impacto na margem, o que significa que o representante chega à negociação sabendo até onde pode ir, e com números para sustentar a proposta.
Uma vez definida a condição, a solicitação segue um fluxo de aprovação configurável por alçada, com etapas automáticas conforme o tipo de desconto ou volume negociado. Quando a condição está dentro do limite de permissão do usuário, a aprovação acontece de forma automática, sem escalações desnecessárias que fazem o comercial perder o timing com o cliente. Quando ultrapassa a alçada, o fluxo aciona os aprovadores certos, com notificação automática e histórico centralizado de cada decisão, justificativa, responsável e critério aplicado.
Esse registro substitui um processo hoje comumente sustentado por e-mail, planilha e aprovações informais, que costuma gerar retrabalho, perda de oportunidades e exceções concedidas sem clareza sobre seu efeito real na margem. Integrado ao restante da plataforma, o módulo também alimenta o ciclo seguinte, no qual cada condição negociada passa a dialogar diretamente com as verbas investidas no canal, fechando parte do circuito que conecta decisão comercial a resultado financeiro.
3. Gestão de Verbas, do planejamento à execução, sem surpresas no trade spend
Gestão de Verbas é um módulo que permite uma gestão de ponta a ponta dos investimentos off-invoice. Na etapa de planejamento, o time de RGM desdobra sua estratégia de verba off-invoice, distribuindo os investimentos ao longo do tempo e por categoria de produto, canal, cliente e tipo de mecanismo. Com base nesse direcionamento, o time comercial registra as ações acordadas com o cliente e enxerga, em tempo real, o montante disponível para negociar. Quando um acordo excede ou diverge do planejado, é disparada um pedido de aprovação no qual o responsável avaliará se o desvio é uma oportunidade a ser capturada ou é um desvio inadequado do plano. Assim, RGM e financeiro passam a ter visibilidade em tempo real das verbas já comprometidas e evitam surpresas no momento do pagamento.
Encerrada a execução, cada ação passa por apuração e pagamento, com registro das evidências das contrapartidas e envio de notas de débito ou equivalentes. O ciclo se completa com governança de ponta a ponta e geração de insights. Cada pagamento passa a estar amarrado a um documento fiscal e a uma prova de performance, que por sua vez remetem à ação que os originou e essa ação, à carteira de planejamento de onde a verba saiu. Visualizados com clareza em dashboards, esses dados se tornam a inteligência que, até então, dependia de avaliações manuais e imprecisas no Excel e que agora orienta, com precisão, o planejamento do ciclo seguinte. Conectada às exceções negociadas no módulo anterior e à base de preços que a sustenta, o módulo Gestão de Verbas garante que o trade spend deixe de ser um silo e passe a fazer parte da mesma arquitetura de decisão.
O que muda quando as três alavancas operam juntas
Vistos em conjunto, os três módulos são um ciclo que finalmente se fecha. A base de preços negociada por cliente e canal sustenta as condições que o time comercial simula antes de sentar à mesa; cada exceção aprovada dialoga com a verba disponível naquele canal; cada ação de trade executada retorna à plataforma com documento fiscal, prova de contrapartida e efeito medido sobre a margem, alimentando o planejamento do ciclo seguinte com evidência no lugar de estimativa.
Há uma consequência menos óbvia dessa arquitetura, e ela diz respeito à inteligência artificial. De acordo com a pesquisa “O Retrato do RGM no Brasil 2026”, os dois maiores obstáculos para ampliar o uso de IA em RGM estão relacionados à base de informação: qualidade e acesso aos dados internos (51,7%) e governança e segurança da informação (50%).Enquanto 81,1% do uso de IA na disciplina ainda é pessoal ou esporádico, um agente que opera sobre preço, desconto e verba governados desde a origem não precisa esperar a empresa arrumar os dados para começar a gerar valor. A qualidade do insight é herdada da arquitetura e vai alémdo prompt.
Essa capacidade, no entanto, não se instala de uma vez, e a plataforma foi desenhada considerando isso. Sendo modular, cada empresa entra pela dor mais aguda, seja a dispersão de preço, a exceção concedida sem visibilidade de margem ou o trade spend sem comprovação, e avança conforme a própria maturidade. A janela para começar, porém, é curta. Com a Reforma Tributária, a maioria das indústrias vai precisar rever a precificaçãor do portfólio inteiro em um intervalo de tempo comprimido, e chegar a esse momento com preço, desconto e verba em sistemas apartados significa gastar energia reconciliando planilhas enquanto o mercado ajusta a estratégia. A questão central para quem lidera receita está menos na escolha do primeiro módulo e mais na capacidade de identificar desvios de margem enquanto ainda há tempo para agir.
Quando a empresa descobre que perdeu margem, isso acontece durante o ciclo, permitindo correções, ou apenas depois que os resultados já foram consolidados? A resposta separa duas posturas diante do mesmo problema. Com visibilidade retrospectiva, a empresa contabiliza o dano. Com visibilidade antecipatória, ela governa a margem. Gerir receita de forma integrada é a próxima fronteira competitiva porque é exatamente aí que a margem é ganha ou perdida, na distância entre o que a lista determina e o que a execução entrega. Depois de oito anos construindo eficiência em pricing para algumas das maiores indústrias do país, a Aprix expande essa experiência para uma abordagem integrada de gestão da receita. O próximo passo passa pela definição das prioridades, da maturidade analítica e dos desafios específicos de cada negócio.
